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你的管理是否错位?

2013年10月23日 创业学苑 来源:游金地 编辑:游金地

你的管理是否错位?

  近期,针对公司生产系统连续几个月成本浪费、产能低下、质量不稳的现状,公司决定成立以财务中心牵头组建的专项督导组,负责帮助生产系统查找原因,拿出解决问题的方式和方法。

  在车间巡查和数据分析对比过程中,发现了一个颇为有趣的现象:制造一部的经理管理相对很轻松,在车间现场也仅是进行巡视检查,很少参与生产现场直接管理,只是定期对生产班段长以上骨干人员进行制度的宣导培训,基本上都是由生产班长、段长进行工作分工和人员安排。员工仪容仪表整洁,生产现场秩序井然。而每次到制造二部巡查,总会感觉生产现场非常忙忙乱,制造部经理和生产班长跑前跑后,紧张指挥,甚至有几次发现制造经理亲自在操作包装机,班长在帮助员工整理现场。按理说制造部二管理人员能够亲临一线生产,应该能够鼓舞士气、生产现场井然有序才对。但其实不然,制造二部的现场管理却是最差,员工不满情绪也是最大。再对两个制部部之间的各项生产指标完成情况对比分析发现,制造一部的各项指标都会明显比制造二部完成的好,各项指标排名制造一部都是名列前茅。

  经过和生产员工、主要生产管理人员座谈,才明白存在的主要原因所在于出现了管理错位现象。

  所谓管理错位,通俗的讲就是该基层员工做的工作却让中层管理做了,该中层管理做的工作让高层管理做了,结果造成高层管理事必恭亲,忙忙碌碌,但却是碌碌无为,中层管理上传下达,没有责任,基层管理没有目标,做到哪儿算哪。制造一部的经理非常注重班长、段长管理能力的提升,培养他们独立工作的能力,该是班长做的工作,部经理绝不能直接插手管理,该是段长做的工作,班长绝不能一竿子插到底。久而久之,制造一部就形成了良好的管理习惯和工作习惯,员工对班长、段长安排的工作都会无条件服从,整体团队意识和团队合作精神都非常的强。而制造二部经理经常埋怨班长、段长又笨又懒,工作能力差,好多工作落实不下去,只好自己亲自去安排,长此以往,班长、段长养成了依赖心理,乐得让经理直接安排工作,如果安排工作做好了,自已脸上也有光,做不好的话说明领导安排的有问题,不能怪我,我没有责任。

  在中小企业的管理过程中,由于没有形成规划化、系统化的管理流程,经常会存在管理错位的现象,如何规避这种现象,可以从以下几个方面做起:

  1、强化层级管理,权、责、利相统一

  在企业管理中,基本上分为三个管理层级,即高层管理、中层管理和基层管理。高层管

  理基本上代表公司,主要职责就是定方向,即制订和规划企业发展战略。中层管理是各职能部门层面的管理者,主要职责就是在公司整体战略基础上,确定部门职能战略以确保公司总体战略的实现。基层管理是操作层,在公司战略和部门职能战略的基础上,按规划落实和执行各项具体工作,每个管理层级所承担的职责是不一样的。因此,要强化层级管理,该哪个层面做的工作,就由哪个层面去实施,不该你做的工作,就坚决不能做,所以作为一名优秀的管理者,每天应该反思以下五名话:

  我是谁——明确管理层级和自己的位置

  我该做什么——明确管理职责和权限

  我不该做什么——合理界定自己的工作范围

  哪些该我做的我没做好——不断总结,才能不断进步

  哪些不该我做的我做了——避免管理错位,不断反省

  2、锁定责任,养成良好的执行习惯

  做为管理者,常常有这样的感慨:“好象被下属绑架了,没有属于自己的时间”。请示汇

  报的、沟通交流的、发牢骚意见的……责任就象一只猴子,本来是在下属的肩上,稍微不慎就会跳到上司的肩膀上。下属也乐于这样:“某某事情,领导你看该怎么办?”、“某某工作,领导您看这样做行吗?”,让你很难回答,看似无意的请示汇报实则把责任转嫁到上司身上了。无论做上司的如何回答,决定都是由领导做出的,决定对了皆大欢喜,决定错了则是因为你领导决策失误,与下属能力无关。

  因此,做为上司必须要让下属养成良好的执行习惯,及时锁定责任,下属请示汇报工作一定要先考虑再做回答,分清这个问题到底该是谁的责任?如果是下属的责任就要断然拒绝,由下属去想办法完成,上司只检查最终结果。要加强下属的及时沟通,但不能自己做出本应由下属完成的工作。长而久之,让下属明确自己的工作职责,养成良好的执行习惯。

  3、强化考核,建立完善的检核机制

  大凡员工所做的,往往不是领导所期望他们做的,而是上司要求和检查的工作。

  如果安排一项工作没有跟踪和检查则等于没有安排,靠下属的主动性远远是不够的,没有检核和监督的工作是无法按要求标准和时间完成的,工作靠自觉性是不行的。因此,在管理中要强化考核机制的建立和完善,各项规章制度的制订并非说明员工都是优秀的,但如果主动性差的员工能够遵守制度,那么相信所有的员工都应该能够按制度要求去工作。

  因此,管理者应建立起检核奖惩体系,要明确执行流程和每人的责权力,将员工的业绩与薪酬挂钩,促动员工各极性和达成目标的动力。要每月定期进行工作汇报、分析、总结,每月按业绩和能力两大因素进行业绩排名,优者奖、劣者罚,通过建立奖惩体系,达到员工和企业共赢。
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