毫无疑问，孙振耀是一个会讲故事的人。当然，他也是一个非常有故事的人。
纵使在他离开惠普七年后的今天，很多人对他的认知，依然停留在前中国惠普总裁的阶段，以至于淹没了他后来做的那些自己认为的非常有意义的事情。
对此，他很坦然。在刚成为惠普中国总裁时，他要求只要自己出现的场合，名字前面都必须带有“中国惠普”四个字：“我是职业经理人，我的使命是要让惠普的品牌得到推广，我的名字和公司品牌从来都是捆绑在一起的。”
对孙振耀来说，这种捆绑远远不止于形式。如果不算他半工半读的时间，他在惠普呆了25年。这几乎占到一个人职业生涯的大半时间。“可以说，我进入惠普公司，是从无知开始，所有的知识以及为人处世，大多数是惠普教给我的。”
直至今日，孙振耀依然能清晰地感受到辞职前一晚的痛。或许，这是将自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感觉。“当把那封决定提前退休的邮件发送出去的时候，我知道，我在惠普的生涯真正的结束了。”
开疆拓土
1991年，当孙振耀刚刚离开台湾来到大陆的时候，商业环境还远远不成熟。
“那是一个很艰难的过程，我来到大陆，没有人脉，不了解市场，一切就是这样开始的。甚至，公司都怀疑把我调来大陆，是不是一个错误的决定。”回忆起那段日子，孙依然觉得苦不堪言。
在台湾，孙振耀往往一天的时间就能完成两个城市之间的来回。然而大陆太大，“有一次，我部门的一位销售去东北出差，两三个星期没有回来，家人及公司都找不到他，没有手机，酒店话费太贵，他家里也没有座机，这种体验，在台湾从来没有经历过。”
但是，这不会成为孙振耀退却的理由。事业伊始，他花费了大量的时间去了解竞争对手的情况。因为作为最早进入大陆市场的第一批外企，从组织架构到市场拓展，很多东西都没有现成的模式，不知道该怎么做。
为了使整个公司更为有效的运行，孙振耀在大陆设置了九大“军区”，成立32个分公司。这是一项巨大的工程，直到2005年才初告完成。“在此期间，我一直都很奔波，从来没有觉得稳定的时候。因为大陆市场时刻在发生变化。”但这样的布局确实必要。孙意识到，当所有的外企都扎推北上广的时候，市场终有饱和的一天，而外企的文化有时候又使其很难融入到二、三线城市中，这使其必须早做布局。
在此期间，改变了惠普在中国的成本结构及管理模式，成为他最有成就感的事情之一。“在外企，雇佣一个人，无论地域，你要支付的报酬应该都是一致的。否则就是就业歧视，但是，在中国这样的国家，人力成本和生活成本会因地域的不同而形成巨大的差距，薪资常常因地域而异，但老外根本无法理解。”
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